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在不确定的未来,什么样的企业可以“活下去”

互联网 2020-03-10 12:48

“在剧烈变化的环境里面,能够生存下来的物种,他们不是最聪明的,也不是最强壮的,而是那些能够灵活地做出调整以适应环境变化的。”

目前,我国经济增速放缓、产业结构升级调整已到深水期。加之2020年的新冠肺炎的突袭,个人该如何保持良好心态,企业又该如何找到发展方向,突破这场防疫大关?

危机来临,我们该如何行动,在这动荡的时期保持冷静,减少损失,疫情过后,又该走向何方,出路何在?

带着这个问题,常识君特别邀请到了管理学博士、CKO学习型组织网创始人邱昭良老师通过直播课形式分享他的看法,以下是此次课程的精编内容,Enjoy:

情景规划法(Scenario Planing)是通过分析行业环境中特别重要的关键不确定性因素,来推演未来各种可能性。

影响疫情变化的因素是十分复杂的,很难确定疫情得到控制的时间。因此,第一个不确定因素会出现两种结果:一种为很快得到控制,另一种为需要很长时间才能控制住。

第二,疫情结束之后行业会发生怎样的变化。一种是受到影响较大,另一种是受到影响较小。

这种情况是一场“持久恶战”。不仅疫情会持续很长时间,而且一旦疫情结束以后,所在行业也会发生很大的变化。

在这些情况下,我们要预见所在企业遭受的影响,比如能不能生存下来等问题,要根据自身的情况反复预想多种可能性,进行思维推演。

但长期来看,必须进行统筹规划、做一些长远的考虑,包括组织能力建设、战略和商业模式调整等,不能只做短期的安排。

按照中国人的智慧,应对变化的终极策略是“以不变应万变”。所谓不变,显然不是不做任何变化,而是能够提升学习力。

美国生物学家里昂·麦金森认为:根据达尔文的《进化论》,在剧烈变化的环境里,能够生存下来的物种,不是最聪明的,也不是最强壮的,而是能够灵活地做出调整、适应变化的环境的物种。

所以,无论是猝不及防的新冠病毒,还是未来可能发生的各种各样的意想不到的危机,应变的终极策略就是要提高学习力。当你的学习力提高了,就能够应对各种各样的变化,迅速作出调整。

“脑力”就是要聪明,能够敏锐地察觉到各种环境的变化;“体力”就是要有足够敏捷的行动力,有健康强壮的体魄和充足的储备;“心力”就是认准一个方向,坚定地走下去,同时又能够在困难面前坚持下去。

因此,一个人想要获得生存和发展,就要会思考、头脑清醒,同时训练有素、有体力、能够执行到位,并且有坚定的自律和自控力,遇到困难百折不挠。

对于任何新兴的事物,包括新冠病毒、非典,没有人能够完全了解它,包括其特性、影响等。所以,一个基本的应对方法就是,在与其对抗的过程中,快速总结,逐渐增强对它们的认识,作出有效的应对措施。

系统思考是指能看清大势,统筹协调,做事情入木三分,把握关键,并且能够找到解决问题的思维方法。这是一种与传统思维方式不同的全新思维方式。

彼得·圣吉把它称为一种“范式”的转变。(它)是人们看世界的“新视角”,是和团队进行沟通、激发并提升集体智慧的“新语言”;同时也能够帮我们将身边的复杂性和充满了各种系统的世界看得清清楚楚,犹如一双“慧眼”。

事实上,要做到系统思考非常不容易。因为就像美国的语言学家斯蒂芬·品克所说:我们的大脑就像一个没有自检装置的设备。我们每个人的思考会根据自己“预装”的模式,或者是长期教育、发展出的习惯性的思维模式。

但是,在这个充满了各种复杂系统的世界里,我们传统的思维模式其实经常会不奏效,表现为下列几种“系统思考缺乏症”:

很多人只顾眼前状况,这其实是人生下来就“预装”好一种的本能,因为原始人面临的最大威胁是他周边的环境,所以人们本能地选择关注当下的信息。

这是我在《如何系统思考》一书中讲到的几种系统思考缺乏症。此外,还有诸如“头痛医头,脚痛医脚”这种线性、机械的应对方法。这是我们预装的或习惯养成的思维模式和状态。

要拓宽思想的深度,可以利用冰山模型进行分析。人们看世界的方式有不同的境界、不同的层次。如同冰山,传统的思维模式只是浮在水面上,只看到冰山露出水面的部分。

对于这种事件式的、点状的思考,我们要由“点”到“线”,把握事件本质,拉长时间维度,看到事件本身发展变化的趋势和模式,培养一定的动态性和预见性。

比如,对于疫情问题的理解,如果仅仅是按照每天的新闻播报等浮于表面的事件进行点状思考,是远远不够的。

要系统思考,你需要识别事件背后的关键因素,再把它们做成一张图,把每天变化的信息进行梳理,就能知道其变化规律和发展态势。

接下来,从这条“线”出发,分析其系统的内在结构。对于有经验的系统思考者,透过事物发展变化的趋势和模式,能够推断出其背后的主导回路。

思考问题一定要有动态,不是通过拍一张照片的方式,只分析具体成因,而是分析其发展的趋势和模式以及它背后的成因。

系统思考不是让你“就事论事”,而是能够环环相扣,如因果报应或者是轮回,在复杂系统中,很多都是互为因果的关系。这些在复杂系统里面都是系统的基本特性。

我们每个人都认为要有大局观,但实际上,很多人仍然是“盲人摸象”,只看到自己的本位和局部。

为此,我们可以借助一种叫做“思考的罗盘”的方法,帮助我们进行全局思考。这是我发明的一种工具,它可以给你提供一种纵览全局的导航仪,把各个方面的相关性条理清晰地、视觉化、结构化地呈现出来。

比如,对于每个人的学习,这也是一个系统,也可以通过系统,让我们了解提升个人学习力的关键要素。

对于任何系统,都有三个构成要素:实体、连接和特定功能与目标。对于学习这一系统,从构成实体的角度来讲,包括大脑,眼睛、耳朵,手脚等。

首先,我们通过眼睛、耳朵,看和听,获取信息。学习始于我们获取信息和观察。当然,获取信息和进行观察有很多渠道。

一是暂存记忆或工作记忆(“working memory”)的环节,它会综合内外各种信息,对信息进行消化、理解、分析,让人产生理解、做出综合的决策。二是“长期记忆”(Long term memory),大脑会把获取的信息在理解之后,转移到“长期记忆”中。这里面的关键诀窍叫做“间隔重复”。当以后需要的时候,再把它们提取出来。

接下来,我们会做出一些分析和判断,产生一定决策之后,会实施一些动作,表现在我们的手脚、口和脸色等方面。其实,这就是我们通常所说的“学”之后需要“练习”,或者“学以致用”、“知行合一”。

之后,这些动作又会产生一些结果,这一结果又会被我们觉察到,从而形成了一个闭环。通过这样一个闭环的过程,我们就可以进行学习了。

因此,按照对这一过程的系统思考,我们可以知道个人的学习到底是怎么进行的,影响它的关键要素有哪些。

复盘来自于中国古代的围棋用语,指的是下完一盘棋之后,把整个过程再梳理一遍,从中发现对弈的诀窍,提高自己的棋力。

复盘的目的是为了产生学习,工作总结是为了画一个句号。复盘是从过去的实践中总结出东西来,指导我们未来的实践。

复盘是按照结构化流程,依此产生学习,工作总结只需要按照自己的习惯,对工作及其结果做个交代,二者在流程和程序上有着显著差异。

复盘属于结构化的方法论,可以推广到团队和企业中的一种学习的方法论,而不简简单单只适用于个人,工作总结大多数个人,即便是坐在一起开总结会,也大多是在“自说自话”。

我们要能够从包括复盘在内的各种渠道中提取知识,以此形成一个闭环过程,才能完成一次学习的过程。

就像我们在前面所讲到的,利用系统思考的方法来进行愿景梳理,明确方向和具体策略规划,进行具体执行和复盘,最终还要提取出知识,这些知识可以帮助我们更好地进行愿景和策略规划以及执行效率、解决执行中遇到的问题。

对于知识萃取来说,复盘是其中的来源之一,还需要通过其他来源,包括业务专家的经验、团队研讨、外部的做法等,进行系统地梳理,可以指导我们更好地进行规划和行动。

总之,如果能以这三项能力,做那三个动作,完成一个闭环,并且让这个闭环不停地运作起来,就能够驱动人们应对未来各种各样的变化。

壳牌石油公司前任企划部主任阿里·德赫斯在《长寿公司》一书中写道,未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的竞争对手学习的更快。

这里面当然也包括环境变化的速度。如果你的学习速度赶不上环境变化的速度,就必然落伍,甚至有可能被淘汰。

在我看来,建设学习型组织的过程就是组织变革的过程,是组织从现状走向自己心目中想要实现的未来的过程。

就像《孙子兵法》中所说:“夫未战而庙算胜者,得算多,多算胜,少算不胜,而况于无算乎”。

意思是说:在打仗之前,如果能够进行系统的筹划,发现自己各方面有具有优势,这样就会胜券在握,这叫做“得算多”,多算就容易胜。如果发现在竞争中,有些方面出现问题,有一些风险,就是“少算”,少算就不一定胜。

所以,在行动之前,一定要进行“庙算”,这个“庙算”就对应着前面所讲的“愿景规划”。

这是第一个要素,要成为学习型组织,企业一定要明确自己的使命、愿景,明确自己的现状,了解现状和未来的差异,并且找到消除这一差异的策略(也就是想办法去改变现状、实现自己的愿景),进行统筹规划、协调部署。

制定好了战略之后,要能够协同推进,使得集体作为一个整体往前走,按照总体规划,一步一步地执行这些措施,推动组织变革。

前文已经提到过要进行复盘。同样,在组织变革的过程中,一段时间之后,也要进行复盘。

其实,对于任何学问,都有一个“道-法-术”的层次。从“道”的角度上看,我们可以从2000多年以前荀子提出的如何从经验中学习的一段论述中找到答案。

荀子在《解蔽》篇中讲到:“故不闻不若闻之,闻之不若见之,见之不若知之,知之不若行之,学至于行之而止矣。行之,明也,明之为圣人”。

意思是说:要想学习,首先必须有具体的经历,必须敢于去尝试,拓宽你获取信息的渠道,有各种各样的体验。所以,“不闻不若闻”,一定要有“闻”。

其次,要找到问题的根本原因,进行反思分析,从而让你“知其然,知其所以然”;否则,虽然经历多,但每一次都是“囫囵吞枣”,不明就里,那也不可能有学习发生。这就是所谓的“闻之不若见之”。

“见之不若知之”,指的是:我们不能仅仅”就事论事“,还要“举一反三”,跳出当下具体的事件,进行适度的提炼、抽象出可以推广的经验,或者发现一般性的规律。

但是,如果“知道了”,还没有完成“学习”,就像我们上面所说的,学习离不开行动的检验和反馈,因此,还要有“行”,能够把这些经验或规律应用到后续的行动中去。这就是“知之不若行之”。

如果你能够做到“行”,就可以说是“吃一堑长一智”或者“前事不忘后事之师”,那就是贤明、圣明的人。

这样一个过程,我把它叫做“U型学习法”,也是“复盘之道”,也就是复盘的基本逻辑或一般规律。

一个维度叫做“由表及里”,由表面、具体到内在本质;第二个维度叫做“由此及彼”,从当下的场景或过去的经历到未来或其他的场景。

当然,在企业中,常见的复盘有四类:个人复盘、团队复盘、项目复盘和战略复盘,它们各自的操作手法(就是“法”)有差异,所用到的工具、模板、具体事宜等“术”也不相同。

总而言之,我们把这四个过程梳理一下,就会发现,企业要能够创建学习型组织,最核心的关键要素就是四个方面:

第一,要利用系统思考的能力,集思广益,进行周密的筹划,做到“运筹帷幄之中,决胜千里之外”。第二,一定要能够协同推动,集体执行到位,并且在过程中,快速地进行阶段性复盘,及时调整。第三,在一段时间之后,进行整体的复盘。第四,通过复盘,提炼出知识,一方面有利于提高执行能力,另一方面又能够推动后续的发展,形成闭环的组织学习体系。

其实,就像学习型组织的英文“learning organization”所显示的那样,学习型组织是一个在持续不断地进行学习的组织。而这个学习就是我们上面所讲的这四个过程或机制。

这样的组织中的每一个人,都像开着一个特别敏锐的“嗅探器”,能够不断地察觉内外部环境各种各样的变化,同时还有特别发达的系统思考智慧,能够综合企业当下的情况以及外部环境变化的大趋势,进行综合分析、统筹兼顾,做出总体部署,并协调各方面资源,采取具体的行动;同时,也会及时进行复盘,快速调整,以此分析、判断是不是真正地跟环境的变化相吻合。不吻合,就再去迭代和调整。

A:企业要搞在线学习,最有效率和效果的方式,不是让员工去看外部机构开发的一些通用课程,而是面向企业内部的具体需求,通过知识萃取、开发微课,让员工学习他们工作所需的那些技能或诀窍。

首先,进行知识萃取。比如说找一批业务专家,指导他们对自己的项目或工作进行复盘,让他们从自己的实践中萃取出“知识”。然后,再让这些人通过线上会议进行研讨、打磨“干货内容”。第三,基于这些打磨出的“干货内容”,开发微课。第四,通过视频会议或者其他方式,训练员工。这是快速、高效地进行在线学习最有效的方法。

A:从上面我对个人学习和组织学习的分析,你可以看出,其实,无论是个人,还是组织,它们在学习底层的“道”是相通的,但是具体的方法有差异。

个人的“成长引擎”有四个要素,就是愿景规划、练习、复盘和知识萃取。看起来跟组织的那个相似,但是,实际上具体的方法是不一样的。

在《知识炼金术》这本书中,大部分是关于组织的,或者企业的知识管理,知识萃取与运营,但最后一章叫做“把自己练成专家”,介绍了个人学习的一些具体方法。

A:在组织中,如果大家觉得这是一个不安全的环境,就不会贡献和参与。就像俗话说的:教会徒弟饿死师傅。

在这种情况之下,其实要先营造环境和氛围,改变机制,让大家看到分享知识和信息对于每个人的工作、对于整个团队和组织的价值,让大家没有后顾之忧、减少顾虑。

所以,建设学习型组织,除了上面四个过程或机制,也离不开文化、领导、机制等要素的支撑,也要从文化和氛围上努力,这本身也是一个系统化的巨大工程。

A:要养成一项能力,按照荀子所讲的,要经过“知-行-积”三个阶段,这其实也是我们训练自己系统思考技能的一个指引。

所谓“知”,就是我们先要了解系统的一些基本原理、工具与方法;“行”,就是要动手去做,包括两个步骤:

在此之后,就要靠持续不断地“练”,日积月累,积少成多。对于系统思考常用的工具、方法,得自己去练习,在自己的工作、生活中,每遇到一件事情,都要有意识地用这种思维方式练习,不仅要熟练,甚至要形成“肌肉记忆”,可以下意识甚至无意识地按照这样的方式去做。

推荐书籍:《复盘+:把经验转化为能力》;《如何系统思考》(介绍的思考的魔方,思考的罗盘,环形思考法,冰山模型)《知识炼金术》(包括四大策略、18种萃取知识的方法。)

本文根据机械工业出版社华章公司「甦:知识蓄力2020」直播课程整理,经原作者本人审阅、授权“管理的常识”(ID:Guanlidechangshi)原创首发,转载请与我们联系。